Las claves para completar con éxito una fusión entre pymes
La unión entre dos compañías es una fórmula muy efectiva para reducir costes y ganar tamaño, pero se trata de un proceso complejo que hay que planificar y monitorizar de cerca para conseguir que llegue a buen puerto.
Tras consolidar su marca en los primeros años de vida, la bodega gallega Terras Gauda buscaba aliados para proseguir con su crecimiento pese a la crisis. La oportunidad surgió con su unión con dos compañías que producían vinos dirigidos a otro tipo de consumidores. Agrupadas bajo una misma marca, las tres bodegas han establecido sinergias para la comercialización y la administración a la vez que han mantenido independencia para elaborar y desarrollar su propia línea de productos.
Al igual que Terras Gauda, son varias las pequeñas y medianas empresas que aprovechan las ventajas de las fusiones. Estas permiten a las compañías optimizar sus procesos de producción y ampliar su mercado gracias a las sinergias que se establecen como resultado de la operación.
"Antes de iniciar una fusión, hay que tener en cuenta que estos procesos no se dan entre iguales, sino que normalmente una parte acaba con el control del consejo de administración y se encarga de la gestión de la empresa", aclara Ignacio Mur, profesor del departamento de dirección general y estrategia de Esade. Sin embargo, añade, esto no implica que una de las dos empresas sea absorbida completamente por la otra, sino que se debe alcanzar una complementariedad que permita aprovechar los puntos fuertes de ambas.
Se trata de un proceso largo y complejo al que, debido a su trascendencia, hay que dedicar mucho tiempo para alcanzar los objetivos esperados. En el caso de las pymes, los riesgos son especialmente elevados debido a la fuerte influencia de los propietarios y la cultura corporativa de cada una de las compañías, lo que puede dificultar su unificación. Por ello, se debe prestar especial atención a cumplir correctamente con todos los pasos hasta conseguir completarla con éxito:
Búsqueda. El primer paso es encontrar una empresa del sector que esté interesada en realizar la operación. Manuel Romera, director del sector financiero de IE Business School, explica que las compañías que van a realizar una fusión "normalmente se ponen en contacto porque ya se conocen previamente o gracias a la intermediación de una consultora". En muchos casos, estas entidades sirven de facilitadores, buscando y evaluando posibles candidatos. Tras localizar a la organización interesada, hay que hacer una análisis inicial de lo que puede aportar la unión. Según Mur, los principales incentivos son el mercado y el producto, ya que permiten dar el salto a nuevos segmentos. En otras ocasiones, el interés se centra en adquirir buenos equipos de venta con los que se espera obtener buenos resultados.
Valoración. Una vez que se ha elegido la empresa con la que se quiere realizar la fusión hay que elaborar la due diligence. Este documento debe reunir toda la información disponible sobre la empresa: propiedad, organización interna, situación financiera, estructura de costes e ingresos, perspectivas de futuro y obligaciones adquiridas. Es importante prestar especial atención a que no haya deudas o lagunas legales ocultas. Para hacer una buena valoración de la otra compañía hay que tener en cuenta no sólo su volumen de negocio actual, sino la evolución esperada y en qué medida puede servir para complementar a nuestra empresa. A partir de estos factores se determina el precio y las condiciones que se van a ofrecer en la negociación. Lo más recomendable es que para esta fase del proceso se cuente con la colaboración de algún experto independiente que ayude a realizar la valoración y a acordar las condiciones bajo las que finalmente se realizará la fusión.
Acuerdo. Además de establecer un precio, hay que pactar también cuál va a ser la forma de pago. Un aspecto para el que Mur recomienda "creatividad y flexibilidad" para satisfacer las necesidades de los socios de ambas compañías. También hay que aclarar cómo va a ser el reparto de poder en el negocio una vez que se culmine la operación. Lo más habitual es que una de las dos partes sea la que asuma el control mayoritario, por lo que habrá que preparar una estrategia de salida por si la otra desea abandonar la compañía. También se puede optar por una distribución equitativa, pero esta no es una opción recomendable ya que es fácil que surjan grandes diferencias sobre cómo se debe organizar la nueva empresa y el rumbo a seguir.
Reestructuración. Lo más habitual es que las fusiones impliquen reestructuraciones de personal, lo que crea intranquilidad entre la plantilla. Lo más aconsejable es ser transparente y efectuar los cambios necesarios cuanto antes, para evitar que se propaguen los rumores y la inseguridad entre los empleados. Además, también habrá que explicarles cuáles van a ser los cambios en los procesos, los productos y servicios que se van a ofrecer y garantizar que haya una buena comunicación entre las distintas secciones. En muchos casos también hay que elegir un único proveedor o distribuidor para los productos. En caso de que se vayan a mantener varios, hay que asegurarse de que no existan incompatibilidades y que éstos aceptan la nueva situación. Normalmente, las fusiones implican otros cambios, como un traslado de sede donde se pueda acoger a toda la plantilla. A veces se opta por un cambio en el logo o el nombre de la empresa, aunque en este caso habrá que tener cuidado para no perder la imagen de marca que ya se había creado.
Transición. Completar la integración es un proceso que puede durar entre uno y dos años. Para administrarlo con éxito conviene contar con una persona capacitada para liderar un proyecto tan complejo y, si es posible, con un equipo de seguimiento que supervise si se está cumpliendo el plan establecido. La clave para esta fase final será homogeneizar los procedimientos y ritmos de producción respetando los elementos que hacían competitiva a la otra empresa. En muchas ocasiones la organización que ha adquirido una posición predominante tras la operación impone su cultura empresarial eliminando por el camino el valor de la otra compañía. Un ejemplo negativo se produjo con la adquisición de Caprabo por parte de Eroski. Debido a que los dueños de esta cadena de hipermercados impusieron su modelo de negocio sobre unas tiendas que destacaban por la proximidad con el cliente, la operación no alcanzó los resultados que se esperaban. "Las fusiones tienen un importante componente artesanal, que requiera cierta creatividad por parte de los gestores, para hacer efectiva la unión entre las dos compañías y resolver las dificultades que surgen durante el camino", concluye Mur.
¿Qué esperar de la operación?
Tradicionalmente, las fusiones se han utilizado mayoritariamente como una estrategia de crecimiento que permite aumentar rápidamente el volumen de la compañía. De esta forma, se puede incrementar la cuota de mercado, ofrecer bienes y servicios complementarios, elevar la rentabilidad gracias al ahorro en los costes o alcanzar el tamaño óptimo para afrontar procesos como la internacionalización o la elaboración de un nuevo producto. Pero Ignacio Mur, profesor de Esade, señala que las fusiones también pueden ser una opción "indispensable para seguir compitiendo en mercados maduros que se encuentran en declive". El aumento de la clientela, combinado con las reestructuraciones que facilitan estas operaciones, es lo que permite que muchas empresas puedan seguir a flote. En cualquier caso, este proceso se debe realizar con suficiente antelación, ya que si se aborda una vez que las dos empresas están en serios apuros, difícilmente serán efectivas. Con las pymes también es frecuente que intervenga el factor personal, por ejemplo, en el caso de las compañías familiares que pese a una buena trayectoria tienen problemas con la sucesión cuando se retira el gestor. Independientemente de la motivación, hay que ser muy prudentes a la hora de fijar los resultados que se esperan. En la mayoría de los casos, el volumen de la empresa que surge como resultado de la fusión es inferior al de las dos compañías por separado. Que ambas se unan no implica que se agreguen automáticamente sus ventas. Para establecer unas expectativas realistas hay que analizar con detalle las sinergias que se pueden alcanzar como resultado de la operación. Por último, conviene no perder de vista que las fusiones son un proyecto a largo plazo. Alcanzar un nuevo acuerdo accionarial, establecer una nueva estructura organizativa que sea eficaz, homogeneizar los procesos productivos, realizar el traslado a una nueva sede y completar la reestructuración de la plantilla son procesos que pueden durar hasta dos años.
Diferencias frente a adquisición y colaboración
Fusiones y adquisiciones son las fórmulas más utilizadas por las empresas para crecer de forma rápida. Aunque la primera tiene parte de la última y viceversa, existen importantes diferencias entre ambas. Además del nombre de la marca y quién se haga con el control accionarial, lo importante es si se produce una verdadera unión entre la cultura corporativa de las compañías o una se impone a la otra. En las adquisiciones, la empresa que ha sido absorbida se integra casi completamente en la estructura organizativa de aquella que la ha comprado, adoptando sus métodos de producción, distribución y comercialización. Sin embargo, la fusión se realiza entre compañías complementarias, cada una de las cuales aporta sus activos (equipo gestor, productos, clientes, instalaciones...). En ocasiones, cada uno de los negocios originales mantiene cierta autonomía e incluso operan bajo marcas diferenciadas aunque sean propiedad de una misma empresa. Otra alternativa de unión menos comprometida para las pymes es la de colaboración entre empresas. Una de las formas más habituales es el consorcio, que puede servir para crear una central de compras o un departamento comercial internacional. También se pueden alcanzar acuerdos puntuales, como desarrollar de forma conjunta un proyecto de innovación en torno a un nuevo producto.
Mayor variedad de vinos
Terras Gauda es una bodega especializada en la producción de vinos con la Denominación de Origen Terras Baixas. Tras consolidar la marca en sus primeros años de vida, decidieron ampliar su mercado a través de la fusión de otras compañías complementarias. "Pitaccum elabora vinos de paraje de la zona del Bierzo, mientras que los Quinta Sardonia son de muy alta gama", explica Enrique Costas, director general de la empresa. A la primera bodega la conocieron en una feria de alimentación, donde les atrajo tanto el producto como la implicación del equipo, mientras que con la segunda tenían una relación más cercana gracias a un socio común. Según señala Costas, en ambos casos no fue especialmente complicado alcanzar un acuerdo. Una vez finalizada la operación, los socios de Terras Gauda han sido los que han mantenido el control accionarial. Además, se han unificado los servicios de administración, comercial y logística, permitiendo un importante ahorro respecto a los costes que tenían para las tres compañías por separado. Pero igualmente importante para el éxito de la operación es que cada marca ha mantenido su identidad propia. De esta forma, se ha conservado a la mayor parte de la plantilla encargada de la producción de los vinos y cada bodega cuenta con autonomía para desarrollar sus productos.
